Hepimiz iş hayatında zaman zaman “Bu işi biraz daha bana göre hale getirebilsem çok daha mutlu olurdum.” hissine kapılmışızdır. Çalışan mutsuzluğunun arttığı bir dönemde doktora çalışmama tez konusu arıyordum ve karşıma Job Crafting kavramı çıkmıştı. O yıllarda Türkçe’de çok az çalışma vardı. “İş Becerikliliği” kavramının Job Crafting kavramına daha yakın anlam taşıdığına karar verdik. Sonrasında “İş Şekillendirme”, “İş Tasarımı” gibi anlamları tercih edenlerin de olduğunu gördük. Kelime odaklı çevirilerde anlamın tam olarak yansımaması olağandır. Kavramı tercih etmemizdeki nedenlere ve iş dünyasına katkılarına odaklandığımızda çevirinin ötesine bakmış olacağız…

Job Crafting, çalışanların işlerini kendi ilgi alanlarına, güçlü yönlerine ve değerlerine göre yeniden düzenleme çabalarını ifade ediyor (Wrzesniewski & Dutton, 2001).

Görev tanımlarının dışına çıkılır mı? 

İşlerin yeniden düzenlenmesi ifadesi yöneticileri endişelendirebiliyor. Görev tanımlarının dışına çıkıldığında işyerinde karmaşanın ortaya çıkmasından korkuluyor. Bu endişe çok yerinde. Görev tanımları organizasyonun düzenli ve sistemli çalışması için çok önemli. Bununla birlikte, job crafting kavramı görev tanımları ile savaşmıyor, aksine resmi görev tanımlarında yazmayan küçük dokunuşlarla ortaya çıkıyor. 

Bir çalışan, ek sorumluluklar alarak kendini geliştirmeyi seçebilir, iş arkadaşlarıyla daha çok iletişim kurabilir ya da işine farklı bir anlam yükleyebilir. Böylece hem iş tatmini hem de verimlilik artar (Tims, Bakker & Derks, 2012). Bu dokunuşlar genellikle görev tanımlarında yer almaz.  

Job Crafting nasıl gerçekleşir?

Görev tanımlarını değiştirmeden gerçekleştirilecek bu katkılar nasıl ortaya çıkıyor? sorusunu üç başlık altında yanıtlamak mümkün:

• Görevleri şekillendirmek: Yeni beceriler öğrenmek, işleri farklı yöntemlerle yapmak.
  
• İlişkileri şekillendirmek: İş arkadaşlarından destek istemek, mentorluk almak veya daha çok işbirliği yapmak.
  
• Anlamı şekillendirmek: İşin anlamına odaklanmak, görünenin dışına çıkmak ve duygulara odaklanmak
  

Şimdilik kısa ve öz olarak sunduğum bu başlıkların her biri açıldıkça birçok teknik ortaya çıkıyor. Bu ayrıntılara eğitimlerimde daha fazla zaman ayırabiliyorum. 

Job crafting çoğu zaman kişilik özellikleri ile bağlantılıdır. Örneğin proaktif, öğrenmeye açık kişiler daha çok işlerini şekillendirmeye yönelirler. Bu etkileri gördüğüm andan itibaren yeni bir çalışma alanına odaklanmaya başladım: Öğrenen Organizasyonlar. Bu alanda da üretmeye ve katkı oluşturmaya gayret ediyorum. Öğrenmeye açık bir işletme kültüründe, ekip üyeleri proaktif olduklarında yenilikçi çözümler ve fark yaratan katma değer unsurları hayat buluyor.

Bunun yanında örgütsel destek, liderlik tarzı ve iş ortamındaki güven de iş becerikliliğini teşvik eder (Wang, Demerouti & Bakker, 2016). Hatta bazı araştırmalar pozitif duyguların, özellikle de şükran duygusunun, çalışanların işlerini yeniden düzenleme isteğini artırabileceğini gösteriyor. Yani, işinde minnettar hissetmek, çalışanı daha üretken ve yaratıcı hale getirebilir (Nicu, Opariuc-Dan & Constantin, 2024).

Çalışan ve İşyeri İçin Katkıları

Bir tekniği hayata geçirmek için hemen her düzeyde katkılarının olması beklenir. Aksi takdirde yalnızca “yönetimin çıkarları” ya da “çalışanların çıkarlarını” önceliklendiren yaklaşımların sahiplenilmeme sorunu ortaya çıkıyor.

Job Crafting tekniği işyerlerinde uygulamaya geçirildiğinde bütün taraflar için katkı ortaya koyuyor. Bunlardan bazılarını kısaca özetlemek isterim: 

Çalışan için:

• İş tatmini ve motivasyon artar.
  
• Tükenmişlik azalır.
  
• Kişisel gelişim ve kariyer fırsatları çoğalır (Oprea et al., 2019).
  

İşyeri için:

• Daha bağlı ve üretken çalışanlar ortaya çıkar.
  
• Ekipler daha esnek ve yenilikçi olur.
  
• İçsel öğrenme kültürü gelişir, çalışan devir hızı azalır (Holman et al., 2023).
  

Job Crafting Her Derde Deva Mı?

Çoğu zaman kavramları kutsallaştırma gibi bir yanılgıya kapılıyoruz. Odaklandığımız bir kavramın aşığı olabiliyor ve her derde deva bir çözüm gibi sunabiliyoruz. Her ne kadar Job Crafting (İş Becerikliliği) kavramını yaygınlaştırmak gibi bir hedefim olsa da bu teknik her derde deva olamaz. Hatta kontrolsüz bir şekilde yapıldığında rol belirsizliği ve iletişim sorunları da doğabilir. Bu nedenle yöneticilerin, çalışanlara rehberlik etmesi ve açık sınırlar koyması kritik önem taşır (Oprea et al., 2019).

Job crafting aslında bize şunu hatırlatıyor: İşimizi sadece görev tanımında yazanlardan ibaret görmeyelim. Küçük adımlarla işimizi daha anlamlı, bize daha uygun ve motive edici hale getirmek mümkün. 

Yöneticilerimize de hatırlatmak isterim: Çalışanların işlerini kendi dokunuşlarıyla geliştirmesine izin vermek, hem bireyin hem de şirketin uzun vadede kazançlı çıkmasını sağlıyor.

Bir başka deyişle, işimizi kendimize göre şekillendirmek, yalnızca ekibin mutluluğu değil, işletmenin geleceği için de akıllıca bir yatırım.

Kaynaklar

• Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26(2), 179–201.
  
• Tims, M., Bakker, A. B., & Derks, D. (2012). Development and validation of the Job Crafting Scale. Journal of Vocational Behavior, 80(1), 173–186.
  
• Oprea, B. T., Barzin, L., Vîrgă, D., Iliescu, D., & Rusu, A. (2019). Effectiveness of job crafting interventions: A meta-analysis and utility analysis. European Journal of Work and Organizational Psychology, 28(6), 723–741.
  
• Wang, H., Demerouti, E., & Bakker, A. B. (2016). A review of job crafting research: The role of leaders in shaping proactive employee behaviors. Applied Psychology, 65(1), 24–52.
  
• Nicu, E. G., Opariuc-Dan, C., & Constantin, T. (2024). Gratitude, job resources, and job crafting: A two-wave longitudinal study on a sample of Romanian employees. Journal of Work and Organizational Psychology, 40(1), 19–30.
  
• Holman, D., Axtell, C., & Sprigg, C. (2023). Job redesign and job crafting: A framework for enhancing well-being and performance. Work & Stress, 37(2), 101–121.