Sürekli insanları kontrol ederek yönetim olmaz. Eğer bir organizasyonda çalışanların yaptığı neredeyse her iş kontrol ediliyor, her karar için onay isteniyor ve her küçük hata yeni bir kontrol mekanizmasının gerekçesine dönüşüyorsa, ortada güçlü bir yönetim sistemi değil, güven açığını kontrolle kapatmaya çalışan bir yönetim anlayışı vardır.
Kontrol elbette kötü değildir. Kaliteyi korumak, riskleri azaltmak, standartları yükseltmek ve süreçlerin doğru işlemesini sağlamak için kontrol mekanizmalarına ihtiyaç vardır. Kontrol güvene mani değildir. Hatta doğru tasarlanmış kontrol mekanizmaları güveni destekleyebilir. Sorun, kontrolün bir yönetim aracından çıkıp yönetimin kendisi hâline gelmesidir.
2025 yılında yayımlanan bir sistematik literatür taraması, mikro yönetimin temel özelliklerinden birinin aşırı kontrol ve müdahale olduğunu ortaya koyuyor. Çalışma, mikro yönetimin çalışanların özerkliği ve iyi oluşu üzerinde olumsuz sonuçlar doğurabildiğini; ancak kontrolün bazı durumlarda, özellikle kritik süreçlerde veya deneyimsiz çalışanlarla çalışırken, işlevsel olabileceğini de vurguluyor (Vu, 2025).
Asıl mesele, kontrolün ne zaman gerekli bir yönetim mekanizması olmaktan çıkıp çalışanların üzerinde sürekli hissedilen bir baskıya dönüştüğüdür.
Çünkü insan, içinde çalıştığı sistemin nasıl işlediğini öğrenir. Hangi davranışın kontrol edildiğini, hangisinin edilmediğini; kuralların nerede başladığını, nerede bittiğini; hangi prosedürün gerçekten uygulandığını, hangisinin yalnızca kâğıt üzerinde kaldığını zamanla keşfeder.
Yönetici bir açığı kapatır. Çalışan başka bir açık bulur. Yönetici yeni bir kontrol koyar. Çalışan bu kez yeni kontrolün etrafından dolaşmanın yolunu öğrenir.
Böylece Kontrol Sarmalı ortaya çıkar:
Kontrol → açık → ihlal → yeni kontrol → yeni açık → yeni ihlal → daha fazla kontrol.
Bu düşünce tamamen yeni bir tartışmanın parçası değildir. Yönetim literatüründe “escalating control” yani giderek artan kontrol kavramı, bir başarısızlığa yeni kurallarla karşılık verilmesi ve bunun zaman içinde kontrol mekanizmalarının çoğalmasına yol açması anlamında kullanılıyor. Bentzen (2021), özellikle kamu sektörünü incelediği çalışmasında, yerel düzeydeki başarısızlıklara getirilen yeni kuralların zamanla bir “escalating control” döngüsü oluşturabildiğini ve bunun işlem maliyetlerini artırarak çalışan motivasyonunu zayıflatabildiğini gösteriyor.
Ancak bizim dikkat çektiğimiz nokta biraz daha farklıdır.
Kontrol yalnızca çoğalmaz; kontrol edilenler de kontrol sistemine uyum sağlamayı öğrenir.
Çalışan, işini daha iyi yapmanın yanı sıra sistemi nasıl yöneteceğini de öğrenmeye başlar. Kontrolün açıklarını keşfetmek, bazı durumlarda işin kendisinden daha önemli hale gelebilir. Bir süre sonra çalışan “Bu işi en doğru nasıl yaparım?” sorusundan çok, “Bu işi kontrol sistemine takılmadan nasıl yaparım?” sorusunu sormaya başlayabilir.
İşte burada kontrolün paradoksu ortaya çıkar.
2025 tarihli deneysel bir araştırma, daha sıkı kontrol uygulamalarının çalışanlarda “bana güvenilmiyor” algısını artırabildiğini gösteriyor. Çalışanlar kontrolün gerekçesini yönetimin güvensizliği olarak algıladıklarında, örgüte yönelik gönüllü ve ekstra rol davranışlarında da olumsuz sonuçlar ortaya çıkabiliyor (Cha & Wong-On-Wing, 2025).
Bu nedenle çalışan ile yönetici arasındaki ilişkiyi yalnızca “kontrol eden” ve “kontrol edilen” ilişkisine dönüştürmek tehlikelidir.
Çünkü ortak hedefe inanarak çalışan insan ile yalnızca kontrol edilmemek için çalışan insan arasında ciddi bir fark vardır.
Birincisi işi sahiplenir. İkincisi kontrolü yönetir.
Birincisi sistemi geliştirmeye çalışır. İkincisi sistemin açıklarını öğrenir.
Birincisi “Daha iyi nasıl yapabiliriz?” diye sorar. İkincisi “Bunu nasıl yaparsam sorun yaşamam?” diye düşünür.
Kontrol baskısı arttıkça çalışanların ilk hedefi zamanla işi daha iyi yapmak değil, kontrolden kurtulmanın yollarını bulmak olabilir.
Daha da kötüsü, yönetici bir süre sonra kontrolü gevşettiğinde sistemin dağıldığını görür. Bunun üzerine yaptığı şey genellikle aynıdır: Yeni bir kontrol mekanizması kurmak.
Çünkü artık sorunları çözmenin değil, sorunlara kontrol eklemenin yöneticisi olmuştur.
İyi yönetim, kontrolü ortadan kaldırmak değildir. İyi yönetim, kontrolün güvenin yerine geçmesini engellemektir.
Kontrol kaliteyi yükseltmeli, sistemi güçlendirmeli ve insanlara neyin önemli olduğunu göstermelidir. İnsanların ensesinde sürekli gezdirilen bir Demokles’in kılıcına dönüşmemelidir.
Çünkü bir organizasyonda kontrol arttıkça kontrol edilmesi gereken davranışlar da artıyorsa, belki de sorun çalışanlarda değil, kontrol sisteminin kendisindedir.
Kaynakça
Bentzen, T. Ø. (2021). Breaking the vicious circle of escalating control: Connecting politicians and public employees through stewardship. Administrative Sciences, 11(3), 63. https://doi.org/10.3390/admsci11030063
Cha, Y., & Wong-On-Wing, B. (2025). The effect of control justification on employees’ in-role and extra-role behaviors. Journal of Management Control, 36(1), 133–161. https://doi.org/10.1007/s00187-025-00394-9
Vu, T. T. (2025). Micromanagement: A systematic literature review and future research agenda. SAGE Open, 15(4). https://doi.org/10.1177/21582440251383211